頭にあることを言語化することがどれだけ大事か。

使い勝手の良い言葉は迷いを生むだけ

僕が最近特に気をつけていること、それは”曖昧にしないこと”です。

心像（しんぞう）という言葉をご存知でしょうか？過去の経験などから、心に浮かぶ姿のことなのですが、これって結構厄介です。

例えば、

• 車
• マック

この２つを読んで、あなたの心に浮かんだ像はどんなものでしょうか？”車”には多くのメーカーや車種があります。”マック”では、おそらくパソコンかファストフードのどちらかが浮かんだのではないでしょうか。

つまり、ある程度の共通認識があるものでも、心像は違ってくるということです。

それが仕事上の指示だとなおさらで、曖昧な言葉を使っていくと、現場で必ず混乱が起きてしまいます。指示する側が、どれだけその心像の違いに理解があるのか。これはチームを機能させる意味でとても重要です。

使い勝手の良い言葉を並べてみます。

• 常識的に考える。いいようにやる。いつも通りにやる。例の件。
• なるべく早くやる。可能なら早くやる。
• 参加できる人で始める。来れる人は来る。
• あれは良い。この仕事は良かった。
• 気持ちを察する。言わずもがな。

などなど。

これらはとても使い勝手の良い言葉たちです。そして、おおよそ想像がつけばそれで回ってしまうタチが悪く、心像を捉えるのが難しい言葉です。

阿吽の呼吸と曖昧は違う

これら曖昧な言葉を多用する背景には、僕らが日本人というのも大きく影響しているはずです。日本古来からある”阿吽の呼吸”、”以心伝心”、”みなまで言うな”など、つまりは「できる人」の一要素であり、察することは美徳であるので、どうしてもそれらを求められてしまいます。

そして、多かれ少なかれ経営者であれば、その阿吽の呼吸に理想を持っている人も多くいるはずで、ともすれば「チームとはこうあるべき」と考えてしまいがちです。

ちなみに僕はその急先鋒でした。

でもこれらの言葉って、百害あって一利無しなんですよね（少なくとも仕事の指示においては）。言語化すること、定量化することの重要性と有効性は、今となっては痛いほどわかります。

しかし、当時（それほど昔ではないですが。。）は、それらを言語化することは”メンバーの成長を阻害する行為”と勘違いしていました。考えればわかりそうなものを細かく条件指定することは”考える力を削ぐこと”になるのではと思っていたのです。加えて、「行間読めよ！」的なことも含めて。

ただ実際にはそんなことはなく、むしろ曖昧さを残すことは、どこに集中すべきかわからずに相手を迷わせてしまいます。

なので、今はなるべくこちらの期待を明確に伝えるようにしています。まず結論ありきで、シンプルにして、留意点などは補足として伝えています。

例えば、曖昧な指示が「来週の会議までになるべく早く資料を作っておいて」というようなものであれば、明確にするには、

「来週の会議にあたり、この資料を今週金曜の午後１時までに作り、直接私に説明してほしい。」

• 最終期限は来週水曜の会議の時間だが、事前に確認をしたいのと、作りこみに必要な時間を考えてそうします
• 詳細まで作りこむ前に、まずは一番大事な骨子をまとめてください
• その点がお互い確認できれば、あとは自由にしてＯＫです

というようなものにします。

そして、ここで気をつけたいのは”箸の上げ下げまで言及しないこと”です。一つ一つの細かすぎる指示は、やる気も思考力も削いでしまうし、本人の成長の機会も逸してしまうからです。

期待を伝えたら本人に考えさせるのが良いと学び、今はそれを実践しています。なので、心像となる部分をできるだけ明確にするように心がけています。

わかっているが、なかなかできない

なぜそうだったのか？を考えてみました。
・言語化することを考えきれていない
・面倒くさがっている（多分）
・依頼する側にもまだ明確なイメージがない（なら振るな！と言わないで…）
・言わずもがな（やっぱりこれが一番迷惑！）

時にはリーダーが答えを持ち合わせているわけではなく、はっきりしないこともあります。でも、その場合はそれを伝えればいいだけの事なので、イメージがあるのか無いのかくらいは伝えておくことが必要です。もっと言えば、協力を仰いでも良いかもしれません。「ここまでやってほしい。その結果を見て次を判断したい。今は材料が足りないから。」場合によってはそれで十分だと思います。

良くないのは曖昧な状態にすることなのです。

そして、変えてみてどうだったか？

驚くくらいの効果が出ています。迷わず動けるし、結果も違う。すると成果も出るのでお互いに尊敬の念も生まれます。嬉しいことばかりです。

面倒くさがらず、できるものは言語化していきたい。それがメンバーが最短距離で走れるものになるはずです。

偉そうに書きましたが、個人的な癖でやってしまうこともあるので、戒めも込めて書いてみました。
もう、曖昧にしません！

僕は本当に変わったのか。

なぜ僕は叱ってばかりだったのか

最近「叱らなくなった」と言われます。
周囲からも「変わった」と。。（大丈夫なのか？老いたのか？と心配もされるくらいｗ）

では、果たして僕は変わったのでしょうか？
そして、なぜ僕は叱ってばかりいたのか？

今回のその思考を分解してみました。

まず、そもそも僕は叱りたかったのか？ですが、結論を言えば、そんなことはありません。

ではなぜか？

1. 好きだから
2. それしか方法を知らなかった

答えは２。

そう、叱りたいのでは無く、思いを伝える方法をそれしか知らなかったのです。

その時の思考プロセスはこんな感じです。

1. 期待がある
2. それを察して欲しい
3. その期待が満たされない
4. 我慢する
5. １～４を繰り返す
6. 我慢の限界を迎える（フガー！）

厄介なのは、勝手に我慢していたのだと思っている点ですね。周囲からすると態度が豹変したと見えるし、戦慄が走る！

書いてしまうと、恥ずかしい限りですが、ここでややこしくしているポイントは２ですね。１は立場として持つべきもの、２は個人の思いです。つまり、役割の分離ができていない状態です。

改善すべき点は、当然２なので、最近は努めて期待を言語化しています。早めに、小出しに、場合によってはものすごく具体的に。

僕の本質は何も変わっていない

期待していることは当時よりもどんどん大きくなっていってます。
　
冒頭の話に戻りますが、おそらく僕（自分の性質）は何も変わっていないと思います。しかし、行動は変わりました。それにより得る感情も変わりました。

そして、周囲は変わったと感じるようになったのです。

行動を変えるだけで結果も、評価も変わる。
無理に自分を変えにいくのでは無く、方法を変えることで様々なものが変わる。

そんなこともあるんですね。

僕が合議を良しとしない理由。

僕は合議が嫌いです。

理由は、合議（相談、合意の上で決定）によって良い経験をしたことがないからです。
そんな経験から、今回は「合議制を良しとしない理由」を述べたいと思います。

合議の問題とは

そもそも人が集まり、合議の上で、多数決で物事を決めることはいくつかの点で問題があると思います。

１．責任の所在があいまい
よく言われる話なので、深くは言及しませんが、合議での決定はむしろ無責任な決め方です。

内心決めるのが怖いからとか、後からいろいろ言われたくないとか、そんな気持ちも見え隠れします。ここは勇気を持って決めていくべきで、もしあなたがリーダーならみんなはそれを待っているはずです。

２．参加者のレベルが違う
一人ひとりのバックボーンも違えば、持っている情報の量も違う。

そもそも人は自分の立場を優先して意見を言う生き物だから、そのレベルを合わせるのは至難の技です。理屈で言えば、立場、事実は分けて考え、あるべき姿に向かうべきです。とはいえ、これらは理屈の上で正しいだけで、多くの人は感情も立場も踏まえて考えて発言しています。（でも、それでいいと思います。）

３．どうしても結論は曖昧になる
銀行の統合後のネーミング、ことなかれ主義の政策など、世の中には玉虫色の結論が多くあります。合議は参加者の意見を尊重する傾向にあるため、どうしてもシャープな結論には行き着きません。その結果、なんの問題も解決しない方針が生み出されてしまいます。

誤解を恐れずにまとめて言うと、「合議とは、誰も責任を持たず、食い違った意見をまとめ、解決しない方針が生まれる。」ということだと思います。

一見すると民主的で素晴らしいですが、ほとんどの場合効果を出さずに終わってしまいます。

一人ひとり考えは違って当然、という前提で考える

「十人十色」そもそも人と人は違う生き物です。意見が違って当然です。なので、合議は理屈上正しいだけで、人のことを理解すればするだけうまくいくように思えません。

その上で言いたいことは、「違う」を最大限生かした取り組みをすべきということです。それはとても単純で、多くの意見を聞くことです。

ん、それは合議と違うのか？と思われますが、全く違います。僕の進めているやり方は意見を聞き、誰かが決断する行為です。

そのためには、

• 情報が集まる場を作ること
• フラットに意見を言いやすい状態を作ること（否定や叱責が無い）
• 何が知りたいのか、何を思っているのかをこちらから先に伝えることです

リーダーは立場に関係なく、事実、思い、意見を聞けるように心がけることが大事です。

リーダーが合議を選ぶときには迷いがあるとき

もし、リーダーが合議で決めようと言いだしたら、それは迷いがあるときかもしれません。その合議でいくという判断は本当に必要ですか？それは責任を放棄した逃げかもしれません。

本気でチームを良くするしたければ、合議（大事な局面では特に）という選択はしないほうが得策です。物事をはっきりさせることは、ときには厳しい状態を生み出すこともあります。しかし、進むべきを示すのはリーダーの役割です。

一瞬の軋轢にひるむことなく、あるべき姿に向けて決断することがチームのためになるのです。

リーダーの役割は責任をもって決断をすること

最初に書きましたが、僕は合議制で良い答えにたどり着いた経験はほぼゼロです。逆に、議論を尽くしたうえで、決断して良い結果に結びついた経験は多くしてきました。

故に、なのだと思いますが、今はシャープでスピーディーなことを優先しているので、このスタイルがベストだと思っています。

みんなの意見を取り入れ、責任を持った決断をしていく。それがリーダーの大事な役割なのだと僕は考えます。

その姿勢があれば、間違いなく成長できると感じたできごと。

成長できる人が持っている姿勢

成長する上で、成功体験が重要というのは、多くの人が聞いたことあるのではないでしょうか。

今回は、弊社のある社員（Ｓ君）の話です。きっかけは、マネージャーから彼の成長が著しい、と聞いたところから始まりました。

徹底してお手本を真似る

もともと頑張ってはいるが、まだ期待のパフォーマンスまで至っていないと聞いていたので、Ｓ君の成長が著しいとはどういうこと？と尋ねたら、「自らを振り返り、自分のやり方を捨て、お手本となる同僚を真似ることで著しい結果を得ました。」と返ってきました。

事実と結果をお伝えすると、
＜事実＞

• 入社して三ヶ月、異業種からの転職
• チーム内で唯一達成できていなかった
• 目標と結果に大きな乖離があった

＜結果＞

• 目標を達成することが出来るようになった（しかもチーム１位）
• お客様へのヒヤリング達成割合が大幅に向上

※実数は控えさせていただきます

なぜこの結果になったのか？とても知りたくなりました。

なぜできなかったことができるようになったのか？

余談ですが、ベーシックはベンチャーの中でも比較的教育に力を入れている組織だと思います。内容は、座学で理屈を学ぶことだけではなく、ビジネスをする上で必要な基礎を鍛えることもします。

その時使うのが守壊離という言葉です。

これは武道などで使われる教えですが、Wikipediaによると、

守：支援のもとに作業を遂行できる(半人前)。 ～ 自律的に作業を遂行できる(1人前)。
破：作業を分析し改善・改良できる(1.5人前)。
離：新たな知識(技術)を開発できる(創造者)。

守破離 - Wikipedia
で、特にベーシックでは「守」の部分を重視しています。

古臭そうに見えますが、この考えはとても大事にしています。

例えば、異業種からの転職者や新卒だと、そもそもの知識や経験もないわけで、その中で突然「離」の部分に取り掛かるのは無理があります。（社会人経験から多くを期待することは◯ですが、場合によっては人材を潰しかねません）

業界経験者や即戦力な人材であれば、問答無用で破、離でしょうが、そうではない場合は、型から入って学ぶほうが圧倒的に成長は早いので、この守破離の考え方を推進しています。

話を戻します。すぐさまＳ君本人に、「できなかったことができるようになった」その行為をまとめて欲しいと依頼しました。後日Ｓ君から届いたまとめの内容を読み、この経験はこの先においても彼を成長させる成功体験だと確信しました。

その内容をまとめると、

• なぜできなかったのか？

一つは、仕事の仕方が”「自分なり」に終始していた”ということ。できていた社員との差は、この点にありました。つまり、忠実に型を反復していないことで、我流になってしまった。
我流＝「自分なり」になっていた。

• 彼は不まじめだったのか？

そんなことは一切なく、一生懸命やっていた。時間も、数も決して劣っていない、しかし結果は大きく違っていた。そこに焦燥を感じ、自信を失い悪循環になっていた。

• 真似ることで、自分が失われる？

他者からの学びは自分が失われることのように感じていた。先行している社員がいるのにも関わらず、それらを受け入れていなかった。

しかし最後はすべてを受け入れた。その結果、彼はそこで諦めず、いままでの自分の取り組みすべてを捨てて、結果を出しているある社員から学び、話し方から、間のとり方まですべてを真似ていった。

結論は前述した＜結果＞のとおりですが、その結果は驚くほど早く訪れました。※この結果にはチームメンバーの存在が大きかったこともあります。

経験した人にしか手に入らないもの

今回この件をブログの題材に扱いたいと思った点は、この一点に集約しています。

「素直に受け入れてみる。」

この成功体験が、この先においても彼が成長できると確信を持った重要な点です。

ちなみにＳ君がまとめてくれた資料には”いかに自分を捨てるか”と書いてあります。自我があるからこそ、素直になれないわけだし、確かに問題の根っこはそこだと思う。

ただ、安心してほしいのはどんなに型があろうが、真似ようが、その人はその人であるということで、自分の中に”オリジナルは存在している”ということです。

決して教えてくれた人になるわけではなく、ただ進化した自分がそこにいるだけです。

最近パーソナルトレーナーが流行っていますが、これらと同じことだと思うんですよね。トレーニングを一人ですることは出来る、しかし、先人からの学びを取り入れたほうが、より効果的。スポーツのプロでも、コーチが必ずいるのと同義です。

ものごとを素直に受け入れ、その後で自分らしさを発揮するほうが理想に近い世界のはずです。それはいつでも誰でもできること、自分が決断さえすれば。

今回Ｓ君はその経験をしました。間違いなく、大きな経験を。

彼の今後が楽しみです。

自分にしかできない仕事をなるべく無くそう。

自分がやっている仕事が自分にしか分からない状態は大分まずい。

 

自分の仕事を見直してみよう。

驚くくらい、他の人でもできる仕事にあふれているはずです。

 

僕は自分にしかわからない仕事は極力無くしたいと思っています。

一定数やって出来るようになったのなら他の人ができるようにしていきたい。

 

なぜなら、自ら機会を逸してしまうのと、小さな満足に満たされてしまうから。

 

言語化することは大変？

属人化させないためには行為を”言語化する”必要が出てきます。

これはなかなか大変な作業と思われがちです。

 

これらはそう思い込んでいるだけであり、わかってやっていることはアウトプットできるものです。

ただ、ちょっとしたコツは必要です。

 

・仕事の全体像をまとめる。

・取り組みのパターンを整理する。

・注意点をまとめておく。

 

イメージ的には料理レシピと同じ感じかなと。

 

最初は美味しそうなイメージをまず共有するほうが大事。

部分最適だけでは、どこかがつじつまが合わなくなります。

なので、全体像を伝えることは伝えられた相手も自分で軌道修正できるので、お互い楽になります。

 

教える手間をかけるくらいなら、自分でやったほうが早い。

そう思っている間は今のスパイラルからは抜け出せない。

とすると、新しいインプットは減っていき、慣れ親しんだ仕事に使ってしまう。

 

もう自分でやらなくて済む。

うちのとある部長が、部下に熱心にプレゼンのトレーニングをしていてすごいなと感心していたら、

これを終えれば「もう自分でやらずに済む。」と話していました。

 

これは本当素晴らしいなと感心。

 

聞き方によれば不遜と思われそうですが、トレーニングを通じて自分の持っているものを提供しきってしまえばあとは教わったものが一人でやれるようになるし、その先の継承の流れもできていく。

で、本人は次の仕事に向かえるわけです。

本人曰く、徹底的にやるから意味がある。なるほどと思いました。

一石二鳥だなあと。

  

止めず、渡して、自らも成長しちゃおう。

中途半端な状態で渡すのはまずいですが、やはり一定数取り組んで見えたものは人に渡していきたい。

繰り返しですが、それによって新たな挑戦ができるのです。

そして、人に教えること自体が自らを成長させる。

 

止めずに、どんどん渡していこう！

まずは”先人に学べ”と言いたい。

オリジナルなアイデアを持っていない人ほどオリジナルに拘るように見える。

これは非常にもったいない考えではないでしょうか。

 

なぜかといえば、学ぶ姿勢があれば、人は大きく成長できるからです。

 

教われる環境があるなかで、それらを放棄して中途半端なことをするくらいなら、

学んだほうが圧倒的に早く成長します。

 

 

世界的に有名なリーダーやクリエイターも口をそろえて言っています。

 

ウォルマートの創業者　サム・ウォルトン　

“他者から学ぶことこそ成功への近道。私がやったことの大半は、他人の模倣である”

 

ピカソは

”凡人は模倣し、天才は盗む”

 

サルバドール・ダリ

”何も真似したくないと思う者は、何も生み出さない”

 

スティーブ・ジョブズ、エジソンなどなど。

 

 

例を出したらキリがない位。

 

かく言う僕も、これまで多くの模倣をしてきました。

その経験から思うことは、模倣することは決して楽することではありません。

少しの努力ではオリジナルに近づくことは出来ず、ましてや超えることなんて到底出来ません。

そして、本気で取り組むとその過程でオリジナルの偉大さに気づけます。

プロが一見簡単そうに見えるようにやっていることは、取り組んでその難易度がわかるのです。

一方で、遠回りせずに最短で進める利点もあります。

 

偉大さが知れて、効率も取れる。

 

なので、僕は「先人に学べ」と言っています。

 

下手な考え休むに似たりで、中途半端なことはせず、まずは真似ることから始めること。

それが成功の近道です。

 

オリジナルにこだわるのはその後でも間に合います。

 

気合いは最後にもっていきたいなあと。

人には癖がありますが、仕事の仕方にもありますよね。

そんな中で見直したいのが、すぐに気合いで頑張るという選択をしてしまうこと。

これは燃え尽きやすいし、自分を追い込んでしまうのでオススメしません。

 

もちろん、気合い大事ですよね。僕もそう思います。

 

でも、ちょっと待ってください。

物事には勝負どころがあるわけです。

その時は理性も知性も、気合いも、パッションも全部突っ込んで勝負したい。

 

 

で、僕が思うのは、

 

「気合いは要らない」

 

ということ。

 

厳密には”気合いは極力使わない方がいい”なのですが。

 

 

うっかり使いやすくてお困りの方は

 

⒈すぐに取り掛からずに、結果を出せるプラン※作りと状況の整理。

⒉行動

⒊落ち着いて結果と理想のギャップの理解。

⒋ギャップを解消する具体的な方法を整理。

⒌行動。

⒍また検証。

 

※感覚としては、旅のしおりを作る感じですかね。

 

これらに加え、

行動の際、大事なことは”やると決めたことをきっちりとやりきること”です。

※ここすごく大事で、行動にムラがあると色々検証が面倒です。

 

すぐに気合い（やる気）スイッチを押すのは得策じゃなので、まずはきっちり決めたことをやって

どこまで行くのか見ることをオススメします。

 

とはいえ

 

大体のビジネスは予定通りにはいかないでしょうから、ギャップをきちんと見極めて、

本当に必要な（と思われる）時にスイッチを押しましょう。

 

それがいわゆる勝負所です。

 

僕は気合いは好きですが、気合いだけの人は好きじゃありません。

 

やることやって、笑顔になれる組織にしたいですね。

リモートワークを推奨しないに触発されまして

こんにちは。

先日アナグラム阿部さんがアップされたブログに触発されまして、

便乗してリモートワークについて語りたいと思います。

 

アナグラムさんの何がいいって社としての考えをブレずに伝えたいという姿勢がいいですね。

anagrams.jp

まず私の考えとしては、”クリエイティブな仕事にリモートワークはまだ限界がある。”

社の方針としては、同じ場所で働くことを推奨とするです。

※ここでのリモートワークの定義は、場所を決めずに自由に働くスタイルのことです。

 

理由は僕らの仕事の多くがクリエイティブであり、それを実現するには出社型が向いているからです。

 

そしてもう一つ、働き方を考える上で忘れてならないのが

 

それが”社のビジョンを達成すること”につながるのか

あるべきを考え、その上で”達成に向けて効果の高い働き方は何か”です。

 

ビジョンと求める結果をセットで考えた結論なんです。

ですので、会社によって考えは違っていいはずです。

 

弊社では山形、宮崎、ベトナムがリモートオフィス（ワークではなく）です。

 

クラウドソーシングも活用しますし、外部ライターとも一緒に仕事をしています。

これはこれでうまくいってます。

 

その上での”出社型推奨”です。

 

クリエイティブな取り組みにおいてリモートワークは出社型に劣る。

 

「そんなことない。自分たちはそれを実現している」という方も多くいると思います。

ごもっともです。

既にお互いがわかりあえていて、明確なゴールがあればリモートワークは十分機能します。

 

ですが、本当に使いこなせる一部の人（スタイルがあり、スキルがあり、理想がある。）を除き、

多くの人々が実践するには難易度の高いスタイルだと思います。

 

僕が思うに、うまくいくには以下の様な条件が必要です。

 

・成果物が誰が見ても明確であること。

・その行為が誰でも理解（見える化）できること。

・厳密にルールが設定（言語化、定量化）されていること。

・ワークする人が経験豊富であること。（抽象的なものを理解、具現化できる）

・お互いのスタイルを尊重しあえていること。

 

つまり、ゴールが明確であるか、行為が明確であるか、参加者が経験豊であるかです。

これらが最低でも２つはみたされている必要があります。

 

しかし、この条件をみたすことが結構難しいと思うのです。

 

頭にある言語化できないそれらを多少強引にでも定義付け、条件をみたすことは可能ですが

往々にしてコレジャナイの状態です。

 

そもそも人って勝手なイメージを持っているものですよね。

例えば、青と聞いて皆さんはどのようなイメージを持つでしょうか。

 

・海のような鮮やかな青なのか。

・古風な紺色に近い青なのか。

・いわゆる色鉛筆の青なのか。

・信号の青なのか。

 

誰もが親しんだ青であっても、正に十人十色ではないでしょうか。

 

比較的わかりやすいのであっても、簡単に誤解が生まれる人のイメージの中でそれらがネットやツールの発達のみで埋まるとは思えません。

そして、残念ながらクリエイティブな仕事は大半が明確になっていないことばかりです。

 

クラウド系のお仕事が比較的手離れの良い、シンプルなお仕事に落ち着いているのも合点がいきます。

 

僕らの仕事はクリエイティブなことばかり。

 

クリエイティブな仕事ってなんでしょうか。

 

僕は一つの定義は”ルールを作っている過程があるもの”はクリエイティブな仕事だと思っています。

 

では、利用するものや、場所、人でそれが固定化するのかといえばそうではありません。

 

例えば、レゴを使ってマニュアル通りに何かを作るのはクリエイティブではないでしょう。

一方、レゴを使って、まだ見ぬ何か作ることはクリエイティブです。

 

同じものを使い、同じ人が取り組んだとしても、目的が変わればそれはどちらでもあります。

そして、弊社内にはどちらの仕事も存在しています。

 

ルールが明確になっているもの。そうでないもの。

 

僕が社員に期待するのは、”曖昧なところからルールを作ること”です。

完全にルーチン化されたものは、アルバイトの方々にお願いする方向で進めています。

 

社員にやってもらうこと（もらいたいこと）は、一通りやったことを言語化し、体系化し、見える化することです。

そして次のステップに進んでもらうこと。

これは単に役職者になるとか、管理者になるとかのポジションの話ではなく、自分の取り組みを

形にできる人材になることが、彼らのキャリアを作る上では重要です。

 

話が逸れたので戻りますが、これらクリエイティブな仕事の先にリモートワークが存在することが理想です。

  

近いほうがコミュニケーションはうまくいく。

 

弊社は複数のリモートオフィスを持っています。（前述の山形、宮崎、ベトナム）

そこの彼らは定期的に本社に来たり、時には僕らが行ったりしてコミュニケーションしています。

彼らが来る意味は何かと考えれば、関係を深めるためであり、成果物の完成度を高めるためです。

 

hrblog.basicinc.jp

 

色々食い違いがあったけど、会ってみたらなんてことなかったという経験は多くの人がしているはずです。

目の前にいることで伝わる空気感、テキストでは伝えきれないコンテキストが埋まる。

場所を共有することは百聞は一見にしかずで、多くのことを伝えています。

 

Face to Faceのコミュニケーションはお互い関係を深め、成果物の完成度を上げる効果があると思います。

 

 

こだわりたいもう一つの理由

ここに難しい理由はなく、一緒に喜びたい。

なるべく近く、なるべく多くの仲間と共感したい。それだけです。

 

どうしても距離があると、物理的な物以外の距離も離れてしまうと思うのです。

チームワーク、コミュニケーションに重点を置き、互いにモチベーションを高めあえれば最高です。

 

もちろんここはリモートワークでも得られますが。

温度感の差ですね。

 

 

結局

現段階において、弊社のメインの仕事がリモートワークにはなりそうもありません。

理由はこれまで述べてきたとおりで、ビジョンの達成、キャリア、モチベーション、思いを考えての結論です。

 

多くの企業がリモートワークに移行しているニュースを見かける機会も増えました。

それが競争力にも影響しそうですが、弊社は弊社なりの考えが有ってそれを推奨しません。（社員が期待してたらゴメンなさい。）

まだ今は出社型のスタイルで、温度感を共有し、共感力が高まる環境がベストです。

 

自分たちに適した選択をして結果と笑顔を手に入れられるならそれが最高です。

 

ということで、現段階の弊社の考えをお伝えしました。

 

最後に、

阿部さん

整理する機会を頂き、ありがとうございます！

 

GAMEFEAT事業の譲渡とその経緯。そして彼らはすごかった。

GAMEFEAT事業を譲渡しました

ゲームチェンジと意思決定

去る２月１日付で３年間運営していたGAMEFEAT事業を
レントラックスさんへ事業譲渡いたしました。以下はリリース内容です。

今回はGAMEFEAT（以下GF）の譲渡にあたり、
どのような意思決定を行ったのかを綴ってみたいと思います。
少し長いです（汗

まず簡単にGFの事業内容をお伝えすると、
Game to Game のアドネットワークで、カジュアルゲームが中心です。
強みはゲームに特化している点とウォール型アドを中心に
１SDKで効率的にマネタイズできる点にあります。

一定の成長の後サービスを変化させていき、現状はWeb版中心のサービスに変わりました。
GAMEFEAT web - 高単価ゲームアプリアフィリエイト

生まれた背景

GFが生まれた背景をお伝えしますと、
もともとはアプリ領域をコア事業とすべく投資していた新規事業の一つでした。

２０１２年当時はどの事業者においてもアプリ領域ではまだ手探りの状態でして、
当然弊社もそうであり数多くのアプリやサービスを立ち上げて行きました。

• ロケプラ
• マッチに火をつけろ
• AppLIFE
• Growing App
• 返信ください
• どうぞどうぞ
• ステルス彼女
• 恋愛男女ん

などなど。

特にカジュアルアプリ群（後にアプたまシリーズと総称）は、
App Storeにおいて何度か総合１位を記録し、
GFと並んでアプリ事業の中核サービスとして形を成していきます。

その後、チームは子会社フルセイルとして法人化しました。

成長は突然やってくる。
そしてGFは破竹の勢いで成長していきます。

それはある日突然やってきました

他を寄せ付けず、最短期間で１億円の売り上げを記録。
ゲーム領域のマーケットの拡大に歩調を合わせるように、
その勢いはとどまるところを知りませんでした。

誰の目からも月商の大台を越えるのは時間の問題のように思えました。

突如として起こるゲームチェンジ
どの領域においても起こりえるルール変更。
我々のアプリ事業にもそれはある日突然やってきました。

GFにおいてのそれは、AppleからのGFSDKが搭載されたアプリへのリジェクトでした。

Apple規約について
2.25「App Storeと同じもしくは紛らわしい方法で自社製品以外のアプリの販売を促進する表示をするアプリは却下される」

この点については、当時の規約からすでに明示されていることなので、
実際にはゲームチェンジではなく、規則を厳密に問われた格好ではあります。

ただ、多くのアプリ内では様々な手法を用いてアプリの紹介がなされており、
事実上黙認されていました。
それが、ある時期から厳密に運用されるようになり、その影響をモロに受けた格好です。

参考記事

• 最近のSDK名指しリジェクトについてまとめてみた。 | Ap Up News
• App Storeからアプリを削除されたAppGratisのCEOが経緯を説明 Appleに「話し合いを」 - ITmedia ニュース

これにより１SDKでマネタイズできる強みを失うことになりました。
飛ぶ鳥を落とす勢いだった成長に急ブレーキがかかります。

素晴らしい結果と、考えるきっかけ

ピンチはチャンスに変わるのか。
ことの顛末を先にお伝えすると、このあとGFは過去最高の記録を生み出します。
変化を受け入れ、その中でできることは何かを、チームメンバーが一丸となって取り組んでいき、
最終的には素晴らしい結果を生み出していきます。

そして、これら取り組みは、僕にとって組織のあり方を
より深く考えるきっかけになっていったのです。

この期間に思ったこと。
外部環境の変化は常に起こるものであり、
それらに対応していく組織を作ることはどの企業においても当然。

一方組織の在り方、戦略は当然その会社ごとに違います。
事業がスタートした当時からある一点まで、
我々の成長戦略の中にアプリ領域はありました。

ただ、時を経てそれらは変わり、いわゆるノンコア領域とすることを正式に決めました。
事実上のアプリ領域からの撤退です。

それに伴い子会社フルセイルをベーシックに吸収することも決定します。

理由としては、

1. すでに多くのプレイヤーが存在する中において我々でなければならない理由がなくなった。
2. 強みを有する領域に制限がかかり、強みに立脚できる状態でなくなった。
3. 再度成長の機会を得るには多くの投資が必要。
4. 上記を踏まえ、社として取り組むべきことを明確にした。

これらが判断した理由です。

この時はまだGFを他社へ譲渡する決断は下していませんでした。
ただ、気になっていたことはあります。

それは、アプリ領域をノンコアとしつつも、GFの事業存続をしていくことは、
見方を変えれば、全社収益の貢献であり、とても尊い行為です。
しかもメンバー一人一人はサービスをより良くするために日々議論し改善しつづけていくのです。

ただ、それが本当に誰にとって何がどうよいのか僕の中ではわからなくなっていました。

繰り返される自問自答、そして決断

経営者として第一に考えるのは社の収益ですが、
それ以上に重要なことはメンバー一人一人のキャリアです。
ノンコアと位置付けた領域の中で、誰一人としてかけてはならない状態（属人化した状態）が
果たしてよいのか。

また、社として向かうべき（向かいたい）方向がある中で、
それをここで続けることが本当に必要なのかと何度も自問し続けました。

メンバー誰を取っても、誇りを持って取り組んでいることは明白です。
別にコア、ノンコアなんて気にもしてないと思います。
むしろ大事なのは、ユーザーであり、クライアントであり、パートナーメディアであると。
そう思って取り組んで来たと思います。

もちろん僕自身もそう思っています。
だからこそ決断の必要性を感じました。

このサービスを我々の手に残してはならない。
むしろ一層の成長が望める環境を用意すること。
そして我々はやるべきことに徹底して向き合うべき。
そう思うようになりました。

そして決断しました。

これを書いている今でも思いますが、
もし我々にもっとリソースがあれば、決断は違っていたと思います。

今回の一連の行為を「選択と集中の結果」と言えばカッコがいいですが、
実際にはそうではないのです。

事業推進をする上で分散と収斂は繰り返し行われるものですが、
これは単純にシンプルにすることではなく、
狭めつつも徐々に領域を広げていくものだと思うからです。

つまり、このアプリ領域においては、ベーシックは拡大に失敗し、
収斂の際に一つの機会を失ったと思います。

ただ、後悔しているのかと言えば、それも違います。
先ほどの例は仮の話であり、上述したような理由が諸々あれば、
何度考えても同じ結論だからです。

強みに立脚すべき
事業を行う上で、存在意義は常に問うべきと思います。

そのもの自体が存在することがその領域の役に立てるか。
それは成長できる状態にあるのか。させるつもりがあるのか。
社の持つ強みと重なりがあるか。なくても手に入れるつもりか。
その未来を信じているのか。

青臭いことを言うようですが、これらの問いに答えられないのであれば、
その事業はやるべきではないと思います。
もしくは、それができる先に委ねるべきではないでしょうか。

どのような事業であれ仕事であれ、求める人がいるのであれば、それは尊いものでしょう。
でも、あなたが経営者であるなら、その取り組んでいるものが何なのかは自問すべきであり、
「続けてきたこと」が続ける動機になっているのであれば、
見直す勇気も必要では無いでしょうか？

会社に、その事業に携わる人々にとって有益な状態を目指すのなら、
事業は強みに立脚しているべきだし、それを目指す最大限の努力はすべきでしょう。

そして僕らはGFの持つポテンシャルを最大限生かしていただける先に
レントラックスさんを選びました。

GFの特徴（ネットワークの価値、クライアントの数）と
レントラックスさんの組織（人、経験）が合わさり、
事業が強みに立脚した状態になると判断しました。

この譲渡においてレントラックス様には迅速かつ丁寧にご対応頂きました。
ありがとうございます！

事業の存在意義を僕らなりに考え、最終的に行き着いた結論です。
僕らが保有し続けるよりも高く成長すると期待して。

GAMEFEATが残した結果

すごい結果を残した。
決断をしたその後が本当凄かった。
このグラフを見れば明らかですが、彼らは大いなる結果を残しました。
もともと強みであったSDKを封印されはしましたが、チームは変化に対応し
アプリからWebへ主戦場を変えて最終月の１月に過去最高の収益を出しました。

やっぱり、すごい奴らだった。
この事業にこれまで携わったメンバーは２８人。その中で中心的なメンバーは７名。
一人一人の紹介はできませんが、この偉業とここまで諦めずにやり続けてくれたことに、
感謝の気持ちで一杯です。

この激動の３年間を歯を食いしばり、本当良くやってくれました。
最後に有終の美を飾るところも、素敵すぎます。

特に事業責任者の川鍋はやばかった。
GF事業責任者の彼とはこの譲渡にあたり、多くの議論をし、
そして会社の行く末について何度も話し合いました。

また、社としても重要な要職についており、
事業責任者の立場を離れて判断が求められるなかで難しい局面もあったと思います。

そんな中、大事なことは社の成長であり、事業の継続であるとの決断をし、
譲渡にあたって滞りなく推進してくれていることに
改めて「ありがとう」を言いたい。（現在進行形です）

それぞれの道へ

今回の決断にあたり、一緒に頑張るメンバー、結果、袂を分かつメンバーもいます。
残念ですが、ただそれも仕方ないと思っています。
それは、ここまでの取り組みにおいて参加した誰もが想定を超える経験をし、
それを成長の糧にしてきたと思うし、一人一人の血肉になっていると考えるからです。
寂しいですが、仕方ないですね。。

事業の立ち上げから終了までを見届けることはなかなか出来ることでは無いと思います。
参加した彼らにはその機会を通じた思い出も、経験も残ります。
このような経験を通じて知り合った仲間とは一生付き合えることでしょう。
その機会が提供できたことを嬉しく思います。

そして僕らは成長していく

これまでも同様の選択を迫られることはあり、その都度しゃがむこともありました。
でも、いつでも成長し続けてきました。
ここまで書いておいてなんですが、決断のもう一方では一層の成長をすることが目的です。
ですので、立ち止まる理由はありません。もっと言えば、成長の芽は驚くほどに伸びています。
例外を設けず徹底的にやりきり、どの事業においてもマジでやっていきます。

ポートフォリオ経営を志向している弊社としては、
一つの事業の影響で全体が機能不全を起こすことはありません。（一時の影響は当然ありますが）

ただ今回の一件からもわかるように、
今後は事業の共通項（重なり）は意識して組織していきます。

分散と収斂を繰り返しながら、徐々に領域を広げ、
最終的には多くの問題解決をする事業者を目指します。

今回はこのような結末ですが、この先も何が起こるかはわかりません。
そして、その時には多くの矛盾や悩みをはらむことでしょう。
いつか来た道と思ったその時にはこのブログを読み返そうと思います。
避けては通れない道ならば、多少は進化した判断をしたいので。

最後に

恐らくこのメンバー全員が、同じ時に同じ目標に向けて仕事をすることはないでしょう。
だからこそその一瞬に全力を掛けたことを誇りに思ってもらえたら何よりです。
僕も皆と一緒に働けたことを心から誇りに思います。
改めてGFチームの皆んな本当にお疲れ様でした！そして、ありがとう！！！

成長領域で強みを発揮し、思考する力を最大限生かした組織を作る

スローガンは「より大きく、より人らしく。」

先週末、恒例の社員総会を行いました

毎回都内のホテルで、社員全員が正装して挑む貴重な！？そして、大事な会です。
今回は椿山荘にて行いました。２回目です。
そして今回は今期のスローガンについて書きたいと思います。

スローガンはこちら
「より大きく、より人らしく。」

より大きく
事業領域を３つ絞りこれまで以上に徹底投資。

より人らしく
人のもつ最大の力は”思考する力”
知識や経験を共有して属人化させず、取り組みが継承される組織へ。

より大きく

強みを発揮できる成長領域でしっかりと成長していく。

分散から集中へ向けて、ポートフォリオを組みつつ、強みとリソースが共通化できる体制を作りました。
事業領域をシンプルにすることはかねてからの課題でした。

その結果、今回は弊社の全サービスをメディア、EC、マーケティング領域と分類しました。
強みであるWebマーケティングを土台として、それぞれの事業がその上に乗っているイメージです。

実際にはここまで単純ではないですが、事業シナジーと共通化の理解の枠組みはこうです。
投資対効果の最大化は係数の大きさですので、重なる領域を広げ、取り組みがロスしないようにやっていきます。

ポートフォリオ経営
事業の種別とビジネスのタイプ、成長の時間軸を掛け合わせてポートフォリオを組んでいます。
企業として継続的な成長は重要ですので、この辺りも意識。

ポートフォリオ経営についても、別の機会で触れようと思いますので、
ここではそういう経営なんだと認識して頂ければと思います。

ということで、十分ポテンシャルのある領域でしっかりと強みを発揮して投資していきます。

より人らしく

人財の最大の尊重を考える上で、最良なのは自由だと思っています。
この自由というのは”そのポジションに固定されない”の意味です。

僕らのようなベンチャーは得てして、特定の人に依存（その人しかできない）する組織になってしまいます。
結果これらは本人のキャリア選択の余地を狭め、後進育成においても大問題です。

例えるなら、高校野球のチームでしょうか。エースたった一人が決勝までずっと連投し続ける、そんな感じです。
（控えの投手がいないと、エースが登板できなくなった途端、終わってしまいますよね）
やはりチームとして狙うのは層の厚いことでしょうし、エースの尊重は長く（長い期間）良い状態でプレイし続けられることです。

なので今期からその点を大きく変えて、部署間で共通化されている行為は横断組織に。
一定の経験を通じたものは、言語化、マニュアル化し知識の共有を推進していくことにしました。

背景には、部署を超えた共通職種での共有の場であったり、ナレッジベースでの施策の成功など
いくつかの事例があり、今期大きく踏み込んでいく決断をしました。

属人化を排除することは、結果その人の尊重であり、後進の育成につながる。
また、知識の共有は一体感が醸成され、チーム力の向上につながります。

目的は人が人らしくあるために、誰もが持っている思考する力を最大限生かした体制を作ること。
それが組織の力になるはずです。